2014

1.      “Seminari di Alta Formazione per la Dirigenza GSK”, con riferimento all’evoluzione della gestione del personale e in particolare dei riconoscimenti economici e dei nuovi valori di riferimento

2.      “Formazione per i giovani quadri delle associazioni industriali (territoriali e di categoria) di Confindustria – Progetto FORM-IN 2014”, iniziativa promossa nell’ambito delle attività volte a migliorare il profilo professionale dei suddetti quadri

3.      “Seminario di formazione per i Giovani Imprenditori di Confindustria”, sui temi dell’identità e del ruolo dell’Associazione

4.      “Seminario di sviluppo manageriale per gli imprenditori di Confindustria Umbria”, diretto ad illustrare identità, valori e strategia del sistema associativo

5.      “Seminario per la Convention annuale degli imprenditori e dei dirigenti di Confesercenti” su principi, valori e strategia del sistema associativo

6.      “Partecipazione al Seminario residenziale dei Direttori di Confindustria”, concernente i temi del nuovo Statuto e della nuova riorganizzazione associativa

7.      “Predisposizione del Rapporto su L’onore e l’onere di essere Movimento”, indagine effettuata sui dirigenti dei Giovani Industriali di Confindustria (tramite Focus Group + Questionario ad hoc), riguardante identità, valori e prospettive del Movimento stesso

8.      “Generare Classe Dirigente – Tra istruzione e lavoro, un passaggio da ricostruire/2014”, Ottavo Rapporto destinato alla classe dirigente italiana, promosso dall’Università LUISS – Guido Carli e da Fondirigenti. Il Rapporto ha posto l’attenzione sul tema del passaggio alla vita lavorativa (e adulta) dei giovani, individuando questa volta quattro paradigmi-chiave su cui misurare le debolezze e le opportunità che oggi i giovani devono affrontare e, di conseguenza, le classi dirigenti debbono saper apprestare in termini di accompagnamento appropriato. Questa volta si è voluto porre l’accento non tanto sulla classe dirigente in sé, bensì su un tema daclasse dirigente, adottando però una prospettiva divergente rispetto al mainstream sull’argomento: si è cioè ribadito come non serva tanto “il di più quanto piuttosto il di meno ma migliore” (in tema di apprendimento “appropriato”, di motivazione e non solo di valutazione, di costruzione di un buon sistema di giunzioni, di convergenza di risorse di soggetti e di competenze che hanno a che fare con il passaggio alla vita attiva dei giovani). In proposito è stato svolto il ruolo di impostazione e di coordinamento rispetto alla predisposizione del Rapporto e inoltre si è provveduto alla stesura del capitolo 1 della Parte prima, assicurando un’impostazione coerente degli altri contributi

9.      “Indagine sui dirigenti pubblici e sugli stakeholder della Provincia Autonoma di Trento”, destinata ad indagare il livello della consapevolezza circa la crisi in corso e l’esigenza di rivedere in maniera significativa identità e ruolo dei dirigenti stessi, nonché di mettere in atto delle politiche attive di personale che meglio possano favorire la selezione e la promozione dei dirigenti migliori

10.    “Shoe Report/2014, Sesto Rapporto Annuale sul contributo del settore calzaturiero al rafforzamento del Made in Italy”, avente l’obiettivo di fare il punto sull’andamento dell’ambito calzaturiero italiano e sulle relative potenzialità di sviluppo, tenuto conto dell’evoluzione della crisi attuale. Nel Rapporto 2014 si è dedicata una particolare attenzione all’analisi dei distretti che sono riusciti ad esportare in dodici mesi ben 8,1 miliardi di euro, con un incremento del 5,6% rispetto all’anno precedente e a generare un saldo commerciale positivo di 4,2 miliardi di euro. In proposito si sono effettuate numerose visite all’interno dei distretti calzaturieri più importanti del Paese, verificando come l’identità e il ruolo di essi sia cambiato nel tempo e abbia allungato la filiera produttiva e quella distributiva. La forza esportativa e la qualità del prodotto hanno contribuito a creare nei fatti una sorta di Piattaforma Produttiva del comparto Moda-Calzature di qualità di carattere europeo a tutti gli effetti, a cui dovrebbe corrispondere un accompagnamento appropriato attraverso l’allestimento di una corrispondente Piattaforma Istituzionale, sempre di carattere europeo che sappia rafforzare l’intreccio tra i tanti interessi concomitanti, da quello dei distretti industriali che vogliono crescere e svilupparsi a quello dei grandi marchi che intendono rafforzarsi sui mercati mondiali.

11.    “Predisposizione di un documento concernente la certificazione etica e il codice etico relativo ai dirigenti industriali italiani”, diretto a completare un progetto di certificazione delle competenze, rivolto ai manager dismessi e a quelli in servizio e ad articolare la componente dei principi etici dello Statuto

12.    “Effettuazione di 4 Seminari, nonché predisposizione di un apposito testo su Identità, Valori, Stile di management di dirigenti dell’azienda Novartis, da un lato e di dirigenti delle Associazioni dei pazienti, dall’altro, allo scopo di favorire la messa al centro effettiva del paziente

13.    “Beauty Report/2014, Quinto Rapporto Annuale sul valore dell’industria cosmetica in Italia”, avente lo scopo di analizzare l’andamento annuale del settore, tenendo conto dei fenomeni più importanti degli ultimi dodici mesi. Si è effettuato pertanto il consueto check-up sulle imprese, approfondendo in particolare la proiezione all’estero di queste ultime quale componente importante della loro capacità di esercitare la resilienza rispetto alle difficoltà e alle sfide del mercato che diventano un’occasione per evolvere con continuità. Inoltre si è messo sotto osservazione un ulteriore anello della filiera cosmetica (dopo quello dell’acconciatura, delle farmacie e delle profumerie) e cioè la Grande Distribuzione Organizzata, a cui si è aggiunta la consueta analisi sugli atteggiamenti e i comportamenti dei consumatori rispetto agli acquisti dei prodotti cosmetici

14.    “Un Neo-Welfare per l’Italia – Autoprotezione, Mutualità e Cooperazione”, Primo Rapporto sull’esigenza di affrontare da un lato l’indebolimento del sistema di welfare pubblico e dall’altro l’esigenza, altrettanto importante, di rafforzare il corpo sociale dal punto di vista della protezione dei rischi a cui va incontro, considerata la necessità di costruire una gamba privato-individuale e/o privato-collettiva di un welfare privato di sostegno. A tale scopo si è effettuata un’analisi di campo su un campione nazionale rappresentativo di cittadini italiani adulti (e in parallelo su un campione dei clienti delle BCC) per verificare quali siano gli atteggiamenti e isentiment delle persone nei confronti della crisi, non solo in chiave di impatto negativo ma anche di spinta verso l’assunzione di maggiori responsabilità di autoprotezione attraverso modalità di tipo assicurativo-mutualistico nel campo del welfare. Inoltre sono state effettuate una serie di analisi di casi significativi, nei quali è stato declinato un approccio mutualistico e cooperativo che svolge un ruolo importante di sperimentazione e di promozione della coesione sociale inteso nel senso più largo del termine.

15.    “Seminario sulla situazione socioeconomica italiana”, tenendo conto della situazione specifica dei concessionari Olivetti e quindi dell’impatto presente e futuro delle tecnologie dell’informazione e dei relativi servizi

16.    “Ospedali & Salute/2014”, 12° Rapporto Annuale sulla situazione degli ospedali italiani (pubblici, privati accreditati e cliniche private). Si è dedicata una particolare attenzione ai pazienti e alle rispettive famiglie, attraverso un’indagine diretta ai care-giver oltre che ai singoli individui, utilizzando due campioni nazionali rappresentativi. L’indagine sui care-giver ha analizzato il tema, pressoché inesplorato, delle cosiddette “giunzioni” cioè dei momenti di passaggio in cui si declina il non sempre facile rapporto con gli ospedali: nella fase dell’accesso, in quella della permanenza, nella fase delle dimissioni e soprattutto in quella del post-ricovero. Inoltre è stata effettuata una stima del valore del disavanzo “reale” delle aziende ospedaliere e degli ospedali pubblici a gestione diretta, effettuando una simulazione ad hoc che ha evidenziato, peraltro in via del tutto prudenziale, un disavanzo non certo trascurabile e pari a circa 6 miliardi di euro su cui andrebbe applicato uno sforzo straordinario di efficienza al fine di recuperare risorse per migliorare i servizi rivolti ai pazienti e alle loro famiglie.